用“优势”为工作加分

　　美国职篮教练杰克森（Phil Jackson）曾六次带领球队赢得冠军，当他入主洛杉矶湖人队时，他送给每位球员一本书，每一本都是针对该名球员特别挑选。他送给年轻明星球员布莱恩（Kobe Bryant）一本关于黑人男孩在白人小区长大的故友，因为布莱恩的成长过程与书中主角类似；送给球队台柱欧尼尔（Shaquille ONeal）则是一本自传，谈到一个人如何寻找自我定位、名声以及能量。这些球员能否从书本有所获得是其次，杰克森的最大用意是：“显示我欣赏他们，并且重视他们各自的不同。”

　　企业除了需要知道每名员工的不同，而且必须管理善用这些不同。要达到发挥员工优势的目标，企业可以从征才、管理、事业生涯三方面着手：

　　方法一：征才

　　1.让主管了解重视员工才能的重要性。因为主管站在招募员工的第一线，所以必须有正确的征才概念。

　　2.使用测量才能的方法。雇用过程若由不同的主管各自以自己的方法面试员工，有可能造成评估不精确、不一贯，以及无法比较的情形。订定客观的测量方法，才能评估应征者的优缺点，确保他们拥有职务所需的才能。

　　3.分析企业里不同职务的高绩效员工，并根据分析结果调整征才标准。企业可以开放式的问题询问员工，找出不同职务所需的关键性才能。

　　4.了解企业目前拥有的人才。企业不需花钱训练没有某种才能的员工，希望他们能胜任需要这种才能的职位；相反地，应该把钱投资在雇用具有这种才能的员工。盘点公司的才能库存，以对症下药寻找缺乏的人才。今天，很多公司都只有员工的技术、知识和工作经验的数据，却没有员工的才能统计。

　　5.研究才能与日后工作表现的关系。人力资源部门应该像财务、营销等部门，有详细具体的资料，以了解员工的各项才能和公司营运成果间的关系，并将结果运用到日后的征才过程中。

     方法二：管理

　　1.主管和新员工讨论个别情形。管理如同下棋，下棋者必须学习每种棋子的不同走法，若误把骑士当城堡，非输棋不可。当有新员工时，主管应该和他们讨论他们的优点、个人情况，以及希望如何被管理。讨论除了供主管实行适合的管理方式，也让员工了解，你知道他们的优点，所以你能正确掌握他是否善用了优点，以此鞭策员工。这是管理的播种期。

     2.以平衡计分卡（Balanced Scorecard）等客观方式，测量员工的表现，并且定期和员工谈话。当员工清楚知道自己的职责与表现时，比较容易发挥他们的优势。另外，企业应投注训练资源，供员工了解和运用他们的优点。这是管理的灌溉期。

     3.订定评估员工绩效的方法。公司可以设计问卷询问顾客、同事、部属等，衡量员工在企业文化、营收，以及顾客服务这三大方面的绩效。由于每名员工的才能是独特的，评量工作成果时，企业应该尽量减少硬梆梆的政策规定，强迫每个人符合相同的标准。这是管理的收割期。

     方法三：事业生涯

　　企业应该帮助员工建立他们的事业生涯。如果主管只是机械式地晋升员工，很可能让好员工处于无法发挥优点的管理职务。晋升员工原是为了让好员工继续成长、发展事业生涯，以及获得奖励。然而要达成这些目的，晋升并非唯一的途径。

　　例如，一位表现杰出的业务员，公司不将他升为营销部门的主管，而成为资深业务员，让他继续做最擅长的前线工作。除了以资深的职务名称肯定这名好员工，也可以同时调薪，让他享有与主管同等的待遇。

　　高才立（Ralph Gonzalez）是美国电子器材连锁店 BestBuy 的分店主管，该分店共有一百名员工，业绩突出。员工在接受盖洛普的调查时，五○％员工表示，在每天的工作中，他们有机会做他们最善长的事。

　　谈到成功经营的秘诀，高才立表示，最重要的是了解员工。当有新员工加入时，他会先问他们喜欢和人接触，还是喜欢处理商品。之后他会观察员工是否喜欢笑、是否喜欢卖东西等，根据员工不同的个性才能，赋予他们不同的职责，以及采取适合的管理方式。

　　高才立说，主管必须持续认识他的员工，如果不了解他们，什么管理妙方都无用。

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